О том, как мы увеличили оборот типографии «Градъ Принт» на 22% за 4 месяца совместной работы

У типографии «Градъ Принт» большой ассортимент производимой продукции:
1. Полиграфия.
2. Широкоформатная печать.
3. Сувенирная продукция.
4. Стенды/Таблички
И многое другое

Работать мы начали в середине апреля, и основным запросом было: подготовить отдел продаж к сезону, который длится с октября по декабрь. Увеличить оборот компании.

После аудита выявили следующие проблемы:
1. Неполноценная работа в CRM.
В компании уже был Битрикс24, но потенциал CRM был использован процентов на 30.

• Отсутствовала интеграция телефонии с корпоративными номерами, менеджеры использовали личные номера для общения с клиентами.
• Карточки клиентов не заполнялись.
• Было очень много зависших сделок и просроченных задач на этапах «КП отправлено» и «Счёт отправлен».

2. Отсутствие квалификации новых клиентов.
Новых лидов приходило достаточно много, но основная часть из них была нецелевыми, с низким средним чеком.

3. Отсутствие навыков продаж у менеджеров.
Ребята фактически выполняли роль консультантов, а не менеджеров по продажам.
Давали долгожданный расчёт клиентам и отпускали.

4. Отсутствие РОПа в отделе продаж.
Функцию РОПа частично выполнял исполнительный директор, который одновременно был занят множеством других задач. Естественно, у него это плохо получалось.

5. Отсутствие какой-либо отчетности в ОП.
Было очень сложно понять конверсии ключевых этапов, так как отсутствовала какая-либо отчетность.

Что было сделано:

1. Найм РОПа.

• Первым делом мы описали портрет РОПа и запустили его поиск.
• Вся команда работает в офисе, соответственно, и РОПа нужно было найти в офис.
• После отсева нерелевантных кандидатов удалось найти подходящего.
• Мы достаточно быстро ввели его в должность и отправили в бой.

2. Найм еще одного менеджера по продажам.

• Удалось найти менеджера с опытом, у которого была своя клиентская база.
• Менеджер довольно быстро обучился и влился в коллектив.

3. Скрипты продаж.

• Перед внедрением скриптов был проведён тренинг по этапам продаж с практикой.
• Была поставлена задача РОПу — разобрать всех зависших клиентов, которых не дожимали.
• В конечном итоге удалось повысить конверсию в продажу с 5% до 33%.

4. Внедрение ОКК.

• Внедрили отдел контроля качества, который подсвечивал ошибки менеджеров в диалоге с клиентами.
• На контроль ОКК взял также проблемные этапы воронки, где зависало много сделок.

5. Изменение модели продаж.

• В компании была одноуровневая модель продаж и опытные менеджеры сидели в основном на действующих клиентах.
• Продавать новым клиентам они не спешили, поэтому входящие заявки брались в работу неохотно.
• РОП взял на себя функцию Лидоруба и начал квалифицировать клиентов, а после передавать в работу менеджерам.

6. Внедрение отчетности.

• Внедрили РНП для менеджеров и РОПа.
• Изначально менеджеры самостоятельно заполняли отчёт, после саботажа перестали.
• В конечном итоге эту функцию взял на себя РОП.

Не обошлось и без проблем:
1. Саботаж.
Когда мы начали выводить менеджеров из зоны комфорта, закономерно столкнулись с саботажем.

Большинство из них угрожали нам уходом из компании, саботировали все изменения, давали негативную обратную связь на комментарии ОКК.

Нам частично удалось продать им идею изменений, что отразилось и на доходе менеджеров.

Не в сезон удалось увеличить оборот на 22%.

Вырос и показатель маржи. Именно от этого показателя и считалась зарплата менеджерам.