У типографии «Градъ Принт» большой ассортимент производимой продукции:
1. Полиграфия.
2. Широкоформатная печать.
3. Сувенирная продукция.
4. Стенды/Таблички
И многое другое
Работать мы начали в середине апреля, и основным запросом было: подготовить отдел продаж к сезону, который длится с октября по декабрь. Увеличить оборот компании.
После аудита выявили следующие проблемы:
1. Неполноценная работа в CRM.
В компании уже был Битрикс24, но потенциал CRM был использован процентов на 30.
2. Отсутствие квалификации новых клиентов.
Новых лидов приходило достаточно много, но основная часть из них была нецелевыми, с низким средним чеком.
3. Отсутствие навыков продаж у менеджеров.
Ребята фактически выполняли роль консультантов, а не менеджеров по продажам.
Давали долгожданный расчёт клиентам и отпускали.
4. Отсутствие РОПа в отделе продаж.
Функцию РОПа частично выполнял исполнительный директор, который одновременно был занят множеством других задач. Естественно, у него это плохо получалось.
5. Отсутствие какой-либо отчетности в ОП.
Было очень сложно понять конверсии ключевых этапов, так как отсутствовала какая-либо отчетность.
Что было сделано:
1. Найм РОПа.
2. Найм еще одного менеджера по продажам.
3. Скрипты продаж.
4. Внедрение ОКК.
5. Изменение модели продаж.
6. Внедрение отчетности.
Не обошлось и без проблем:
1. Саботаж.
Когда мы начали выводить менеджеров из зоны комфорта, закономерно столкнулись с саботажем.
Большинство из них угрожали нам уходом из компании, саботировали все изменения, давали негативную обратную связь на комментарии ОКК.
Нам частично удалось продать им идею изменений, что отразилось и на доходе менеджеров.
Не в сезон удалось увеличить оборот на 22%.
Вырос и показатель маржи. Именно от этого показателя и считалась зарплата менеджерам.
1. Полиграфия.
2. Широкоформатная печать.
3. Сувенирная продукция.
4. Стенды/Таблички
И многое другое
Работать мы начали в середине апреля, и основным запросом было: подготовить отдел продаж к сезону, который длится с октября по декабрь. Увеличить оборот компании.
После аудита выявили следующие проблемы:
1. Неполноценная работа в CRM.
В компании уже был Битрикс24, но потенциал CRM был использован процентов на 30.
- Отсутствовала интеграция телефонии с корпоративными номерами, менеджеры использовали личные номера для общения с клиентами.
- Карточки клиентов не заполнялись.
- Было очень много зависших сделок и просроченных задач на этапах «КП отправлено» и «Счёт отправлен».
2. Отсутствие квалификации новых клиентов.
Новых лидов приходило достаточно много, но основная часть из них была нецелевыми, с низким средним чеком.
3. Отсутствие навыков продаж у менеджеров.
Ребята фактически выполняли роль консультантов, а не менеджеров по продажам.
Давали долгожданный расчёт клиентам и отпускали.
4. Отсутствие РОПа в отделе продаж.
Функцию РОПа частично выполнял исполнительный директор, который одновременно был занят множеством других задач. Естественно, у него это плохо получалось.
5. Отсутствие какой-либо отчетности в ОП.
Было очень сложно понять конверсии ключевых этапов, так как отсутствовала какая-либо отчетность.
Что было сделано:
1. Найм РОПа.
- Первым делом мы описали портрет РОПа и запустили его поиск.
- Вся команда работает в офисе, соответственно, и РОПа нужно было найти в офис.
- После отсева нерелевантных кандидатов удалось найти подходящего.
- Мы достаточно быстро ввели его в должность и отправили в бой.
2. Найм еще одного менеджера по продажам.
- Удалось найти менеджера с опытом, у которого была своя клиентская база.
- Менеджер довольно быстро обучился и влился в коллектив.
3. Скрипты продаж.
- Перед внедрением скриптов был проведён тренинг по этапам продаж с практикой.
- Была поставлена задача РОПу — разобрать всех зависших клиентов, которых не дожимали.
- В конечном итоге удалось повысить конверсию в продажу с 5% до 33%.
4. Внедрение ОКК.
- Внедрили отдел контроля качества, который подсвечивал ошибки менеджеров в диалоге с клиентами.
- На контроль ОКК взял также проблемные этапы воронки, где зависало много сделок.
5. Изменение модели продаж.
- В компании была одноуровневая модель продаж и опытные менеджеры сидели в основном на действующих клиентах.
- Продавать новым клиентам они не спешили, поэтому входящие заявки брались в работу неохотно.
- РОП взял на себя функцию Лидоруба и начал квалифицировать клиентов, а после передавать в работу менеджерам.
6. Внедрение отчетности.
- Внедрили РНП для менеджеров и РОПа.
- Изначально менеджеры самостоятельно заполняли отчёт, после саботажа перестали.
- В конечном итоге эту функцию взял на себя РОП.
Не обошлось и без проблем:
1. Саботаж.
Когда мы начали выводить менеджеров из зоны комфорта, закономерно столкнулись с саботажем.
Большинство из них угрожали нам уходом из компании, саботировали все изменения, давали негативную обратную связь на комментарии ОКК.
Нам частично удалось продать им идею изменений, что отразилось и на доходе менеджеров.
Не в сезон удалось увеличить оборот на 22%.
Вырос и показатель маржи. Именно от этого показателя и считалась зарплата менеджерам.
Хотите также? Записывайтесь на бесплатный аудит отдела продаж.